不论是小品牌或新品牌，总要面对自己行业大品牌的强力竞争。在激烈的战役中，品牌策略公司看到很多小品牌或公司经常是采用了错误的品牌策略，才招致了最后沉重的失败。那么，面对大品牌的竞争压力，小品牌该采取怎样的战略呢?　　好的品牌战略很多，最重要的是依据本人的品牌实践状况去考虑，而不是自觉模拟或跟风大品牌的战略。下面品牌策略公司为你提供三个有效的品牌战略供你参考。

　　一、坦诚战略

　　如果品牌在用户心智中并没有占有位置，凭你怎样喊都不会改动目前其他品牌在用户的心智位置。而假如能正确认识到本人的品牌优优势，恰当地供认本人的缺乏之外，可能更比刻意躲藏事实更有效。

　　比方，蒙牛在创立的时分，世人皆知内蒙古乳业****是伊利,当时很多人基本不晓得“蒙牛“这个小品牌。假如蒙牛当时说”我们产品比伊利更好“，置信没几人会留意，对蒙牛也不是好的战略。而蒙牛当时就是采取了”坦诚战略“——供认本人不是乳业老大，声称是”要创内蒙古乳业第二品牌“。用户听了并没有觉得蒙牛不好，这一战略反而让蒙牛得到了疾速地开展。

　　但需求留意的是，在采用“坦诚战略“，面对用户质疑你产品的缺乏之处或大品牌的竞争压力时，你对该品牌产品不够好的坦诚必需是我们公认的事实，且不触及产品的中心卖点。

　　比方在漱口液品类市场中，李斯德林品牌的漱口液产品曾被人吐槽其滋味好难闻——但该缺乏之处并没有触及其”杀菌效果好“的中心卖点。面对这个问题，当时李斯德林采用的就是坦诚战略，供认本人的漱口液不好闻，声称是“使你一天憎恶两次的漱口液”——后来用户对这个解释并没有惹起恶感，反而觉得气息像消毒水一样的东西一定能消灭细菌，更好地提升了产品销量。

　　因而，面对本人品牌的缺乏之处，假设该缺乏的中央并没触及产品中心点，坦诚地供认本人的缺乏，反而比躲藏事实更能取得用户的认可。

　　逆向战略

　　我们总是爱去研讨大品牌或胜利品牌的优势方面，却很少去考虑这些品牌的优势在哪里。假如能从大品牌的优势中去寻觅其背后的优势是什么，这种逆向考虑出来的结果，可能就是小品牌可采取的开展战略。

　　就像一个人再强大，都会有本人的优势;同样，再弱小的人，也有本人的优势。比方怪兽先森自以为演讲还不错，但唱歌却很难听。所以演讲没我好的男生，但在晚会等场所时会比我更受女孩(用户)欢送——由于他们唱歌比我好，而唱歌就是我的优势!

　　在Google(谷歌)创立的时期，那时的搜索引擎以Yahoo(雅虎)为**的主导品牌，简直没有哪个品牌能够撼动。但Goolge发现Yahoo等搜索引擎有一个**特性——都是在该搜索网页上猛加各种东西，比方种网站和广告等信息。而假如Google也这样做，肯定没戏。后来Google 反过来，创立了只要一个搜索框的页面，在精准搜索时再投广告。这种逆向战略，反而收入更高，从而取得了本人的市场时机。

　　再比方东京有一家很火的书店叫“ 森冈书店“。普通大书店都是不时增加书类及数量，但它却反过来，声称”一周只卖一本书“。经过市场的反响，人们如今对买书真正更需求的是能够扫除外界干扰，认真读一本书。可见该战略非常有效。

　　需留意的是，这种逆向考虑出来的战略最后能否是真正的市场时机，需求后续的考证。这里不做过多论述。但这种逆向战略的**协助是，能够让你不只局限于自觉跟从大品牌的战略，从而能有更多的战略参考。

　　牺牲战略

　　在人的天性里，普通都会以为越多越好。由于这样能够在短期里带来看得见的利益，这种做法对很多注重KPI的公司来说很受欢送。事实上，关于资源比不过大品牌的小品牌和公司来说，学会牺牲短暂的利益，才是长胜之计。

　　这里讲的牺牲战略，指牺牲企业中的一些非重要的市场规划，把更多资源集中在最重要的中央上。

　　商业历史上最有名的例子就是90年代苹果公司的案例。当时苹果公司面临行将破产的危机(并不像如今这么风光，面对着微软等大品牌的压力，当时也只算是一个小品牌)，后来乔布斯回归苹果，挽救苹果的主要做法，就是采取了牺牲战略——把15个产品机型号和其他多个业务等狂减少到1个左右，把有限的资金等资源集中到最重要的一两个产品上。

　　乔布斯当时也跟战略家鲁梅尔特说“我们的产品线太复杂了，消耗了公司大量的资金”。

　　我记得在我中学时的语文课本有也有一个相似的例子，叫“田忌赛马“。田忌的马比齐威王的马差劲很多，普通来说田忌是输定了。但当时田忌的军师(相当如今的参谋)采取了牺牲战略——放弃下等马的获胜，用来对齐威王的上等马;然后用上等马对齐威王的中等马，用中等马对齐威王的下等马。最后三盘两胜，田忌胜利获胜。

　　假设你是做茶饮类的品牌，面对着喜茶、贡茶等资源丰厚的市场竞争强手，你假如和这些品牌比谁更多茶饮种类和自觉开更多门店，可能倒闭得更快。而假如采取“牺牲“战略，先放弃一些不能带来**价值或长期利润的产品，去集中资源做好几款最重要的产品，后期再思索其他种类，可能这个战略会更有效(此想法仅供参考)。

　　可见，在资源比不上大品牌时，放弃某些不重要或对长期开展不利的产品业务，比自觉地分散资源的做法更有效。